CuLtUrA OrGAnIZaCiOnAl

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CuLtUrA OrGAnIZaCiOnAl

CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional es el conjunto común de ideas. esperanzas, valores, normas y rutinas de trabajo que influyen en las relaciones recíprocas de los miembros de una organización y en su colaboración para alcanzar las metas de la empresa. La cultura organizacional refleja las fomas peculiares en que los miembros de una organización desempeñan su trabajo y se relacionan con los demás dentro y fuera de su institución cuando los miembros de una organización comparten una intensa dedicación a los valores, ideas y rutinas de su cultura y lo asimilan a la búsqueda de sus metas, hay una cultura organizacional fuerte y si no lo es la cultura es débil.
Las organizaciones difieren en la forma de relacionarse de los miembros, como se toman las decisiones importantes, cual es la disposición a cambiar, innovación y humor.

ADMINISTRADORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

Todos los miembros de una organización pueden contribuir al desarrollo y mantenimiento de su cultura, pero la influencia de los administradores cumple una parte muy significativa.

Los fundadores de las empresas crean la cultura organizacional y con frecuencia sus características personales cumplen una función importante en la formación de la cultura organizacional.
Benjamin Schneider formulo un modelo con el que se explica el papel que cumplen las características personales de los fundadores en la determinación de la cultura organizacional. Este modelo, llamado modelo de referencia de atracción, selección, desgaste (ASD), plantea que cuando los fundadores contratan empleados para sus nuevas empresas se sienten atraídos por los empleados con personalidades semejantes a la suya y los reclutan. Como el resultado de estos procesos de atracción, selección y desgaste, los integrantes de las organizaciones tienen personalidades a fines y su perfil característico o predominante determina y da forma a la cultura organizacional. De acuerdo al modelo ASD, se trata de un fenómeno que ocurre naturalmente en la medida en que los administradores y nuevos empleados son libres para ser las elecciones que especifica el modelo. Aunque todos nos llevamos bien con quienes se nos parecen, demasiadas similitudes dentro de una organización puede deteriorar su eficacia; es decir, las personas semejantes ven las condiciones y sucesos de maneras parecidas, y por consecuente, se resisten al cambio.
Además de la personalidad otras características de los administradores dan forma a la cultura de la organización: sus valores, actitudes, estados de ánimo y emociones y su inteligencia emocional.
Los administradores que están satisfechos con su trabajo y están comprometidos con la organización, además de sentir estados de ánimo y emociones positivas, también fomentan esas actitudes y sentimientos en los demás. El resultado es una cultura organizacional en la que se subraya las actitudes y sentimientos positivos.

LA FUNCIÓN DE LOS VALORES Y LAS NORMAS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Los valores superiores y utilitarios compartidos tienen lugar sumamente importante en la cultura de la organización. Los valores superiores remiten a lo que una organización y sus empleados desean lograr, los valores utilitarios guían la manera en que la institución y sus miembros consiguen las metas generales. Además de los valores, las normas compartidas también son un aspecto clave de la cultura de la organización. Las normas son reglas informales implícitas que prescriben cuál es la conducta apropiada para situaciones particulares.
Los administradores determinan la cultura organizacional y le dan forma ante los valores y las normas que promueven en su empresa algunos administradores cultivan valores y normas que alientan a correr riesgos dar respuestas creativas a problemas y oportunidades, experimentar, tolerar los fracasos para triunfar y ejercer la autonomía. Otros administradores cultivan valores y normas que indican a los empleados que deben de ser conservadores y cautos al tratar con los demás, y que deben de consultar con sus superiores antes de tomar decisiones importantes o de operar cualquier cambio en la forma en que se hacen las cosas.
La cultura organizacional se mantiene y transmite a los miembros a través de los valores del fundador, los procesos de producción, ceremonias y ritos y anécdotas y uso de lenguaje.

BIBLIOGRAFÍA


JONES Gareth R, George Jennifer M, Administración contemporánea, 4ta ed. Mc Graw Hill, México 2006, p.p 94-105


http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

LIDERZGO

*LIDERAZGO*

El liderazgo es el proceso mediante el cual una persona influye sobre otras e inspira, motiva y dirige sus actividades para alcanzar las metas del grupo o la organización. Los líderes pueden influir en otros porque poseen poder. Los cinco tipos de poder a disposición de los administradores son:

• Poder legítimo: es la autoridad que tiene un administrador en virtud del puesto que ocupa en la jerarquía de una organización.
• Poder de recompensar: es la capacidad de un administrador para conceder o denegar premios tangibles e intangibles.
• Poder coercitivo: es la capacidad de un administrador para castigar a otros.
• Poder experto: es el poder que se basa en los conocimientos, habilidades y pericia que posee un líder.
• Poder referido: poder que proviene del respeto, admiración y lealtad de los subordinados.
  Muchos administradores usan el otorgamiento de facultades como herramienta para mejorar su calidad como líderes.
  

MODELOS DE RASGOS Y COMPORTAMIENTO DEL LODERAZGO.

El modelo de rasgos del liderazgo describe las características o rasgos personales que contribuyen a un liderazgo eficaz. Sin embargo, algunos administradores que poseen estos rasgos no son buenos líderes, y algunos administradores que no poseen todos los rasgos son sin duda buenos líderes. El modelo del comportamiento del liderazgo describe dos clases de conductas que utiliza la mayoría de los líderes: la consideración y el inicio de estructura.

MODELOS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO.

Los modelos de contingencia toman en cuenta la complejidad que rodea el liderazgo y el papel de la situación para determinar si un administrador es un buen líder o no. El modelo de contingencia de Fiedler explica por qué los administradores pueden ser buenos líderes en una situación y no en otra. De acuerdo con el modelo de Fiedler, los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en situaciones moderadamente favorables para la dirección, y los líderes orientados a las tareas son más eficaces en situaciones que son muy favorables o muy desfavorables para la dirección.

La teoría de la ruta a la meta de House describe cómo hacen los administradores eficaces para motivar a sus subordinados, al determinar qué resultados desean obtener sus subordinados, recompensarlos con éstos cuando alcanzan sus metas y tienen un alto desempeño, además de aclarar las rutas para alcanzar las metas.
Los administradores pueden incurrir en cuatro diferentes clases de conductas para motivar a sus subordinados: conductas directivas, conductas de apoyo, conductas participativas o conductas orientadas al logro. El modelo de sustitutos del líder sugiere que algunas veces los administradores no tienen que desempeñar un papel de liderazgo, porque sus subordinados ya tienen un alto desempeño sin que el administrador tenga que influir sobre ellos.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR.

El liderazgo transformador ocurre cuando los administradores ejercen efectos drásticos en sus subordinados y en la organización como un todo, e inspiran y energizan a sus subordinados para resolver problemas y mejorar su actuación. Estos efectos incluyen hacer que los subordinados adquieran conciencia de la importancia de su propio trabajo y alto desempeño, hacer que estén conscientes de sus propias necesidades de crecimiento, desarrollo y logros personales, y motivando a los subordinados para que trabajen por el bien de la organización y no sólo para su provecho individual. Los administradores pueden asumir un liderazgo transformacional si son líderes carismáticos, si estimulan el intelecto de sus subordinados y si aplican la consideración con vistas al desarrollo de su personal. Los administradores transformadores también aplican a menudo un liderazgo transaccional cuando usan sus poderes de recompensar y coercitivo para alentarlos a lograr un alto desempeño.

GÉNERO Y LIDERAZGO.

Los administradores y administradoras no difieren en las conductas de liderazgo que aplican, lo que va en contra de los estereotipos (que las mujeres están más orientadas a las relaciones y los hombres están más orientados a las tareas). Sin embargo, en ocasiones las administradoras son más participativas que los hombres. La investigación ha detectado que hombres y mujeres son igualmente eficaces como administradores y líderes.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO.

Los estados de ánimo y emociones que experimentan los líderes en el trabajo, y su capacidad para manejar bien estos sentimientos, pueden influir en su eficacia como líderes. Aún más, la inteligencia emocional puede contribuir a la eficacia en el liderazgo en múltiples formas, que incluyen alentar y apoyar la creatividad entre sus seguidores.

BIBLIOGRAFÍA

GARETH R. JONES, George M. Jennifer, administración contemporánea, Mc Graw Hill, México 2006, p.p 495-510

http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

MOTIVACIÓN

MOTIVACIÓN

LA NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN

Se puede definir la MOTIVACIÓN como las fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización, el nivel de esfuerzo que realiza el individuo y el nivel de persistencia de una persona frente a los obstáculos.

• Existen varios conceptos que complementan a la definición de motivación, como lo son:
  La dirección del comportamiento de una persona se refiere a los diferentes comportamientos posibles que una persona puede desarrollar.
  
• Esfuerzo: se refiere a lo duro que trabaja la gente.


• Persistencia: se refiere a que, cuando se enfrentan barreras y obstáculos, la gente intentando superarlos o se da por vencido.

La MOTIVACIÓN es crucial para los administradores, porque explica por qué la gente se comporta en la forma en que lo hace en las organizaciones, tambien la motivación explica el por qué algunos administradores anteponen los mejores intereses de sus organizaciones, mientras otros se preocupan más por maximizar sus sueldos, y por qué - lo más común- algunos trabajadores se esfuerzan el doble que otros.

La MOTIVACIÓN puede prevenir de fuentes INTRÍNSECAS o EXTRÍNSECAS.

El comportamiento con motivación intrínseca es un comportamiento que se realiza por el valor que tiene en sí; la fuente de la motivación es realizar el comportamiento mismo, y la motivación proviene de efectuar el trabajo en sí.

Muchos administradores están intrínsecamente motivados: derivan un sentido de realización y logro al ayudar a la organización a alcanzar sus metas y obtener una ventaja competitiva. Es más probable que los puestos interesantes y dificiles, conduzcan a la motivación intrínseca, que los puestos aburridos o que no utilizan las destrezas y habilidades de una persona.

El comportamiento con motivación extrínseca es aq, habuel en el que se incurre para adquirir premios materiales o sociales, o bien, para evitar un castigo; la fuente de la motivación es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento en sí. Algunos comportamientos motivados extrínsecamente puede ser un vendedor de autos motivado para recibir una comisión por todos los autos que venda. En estos casos la motivación proviene de las consecuencias que reciben como resultado de su comportamiento en el trabajo.

Los trabajadores pueden estar motivados intrínseca o extrínsecamente, o por ambas vías, depende de una amplia variedad de factores:

• las características personales de los trabajadores (como personalidad, habilidades, valores, actitudes y necesidades).


• la naturaleza de sus puestos (como el hecho que hayan sido enriquesidos).


• la naturaleza de la organización (como su estructura, su cultura, sus sistemas de control, sus sistema de administración de recursos humanos, y las formas en que se distribuyen las recompensas a sus empleados).
  

Al margen de la forma en que la gente esté motivada, se une y se motiva a trabajar en las organizaciones para obtener ciertos resultados. Un resultado es cualquier cosa que una persona obtiene de un trabajo o de una organización. Algunos resultados, como la autonomía, la responsabilidad, un sentimiento de logro y el placer de realizar un trabajo interesante o que puede disfrutar resultan en un comportamiento motivado de manera intrínseca. Otros resultados, como el sueldo, la seguridad en el empleo, prestaciones y tiempo de vacaciones, resultan en su comportamiento motivado extrínsecamente.
Las organizacione contratan gente para conseguir recursos importantes. Un recurso es cualquier cosa con que una persona contribuye a su trabajo o a la organización, como tiempo, esfuerzo, educación, experiencia, destrezas, conocimientos y comportamientos reales de trabajo. Recursos como estos son necesarios para que una organización alcance sus metas. Los administradores luchan por motivar a los miembros de una organización de modo que estos contribuyan con sus recursos - mediante su comportamiento, esfuerzo y persistencia - y ayuden a que se logren los objetivos organizacionales.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.

La teoría de las expectativas, formulada por Victor H. Vroom en la década de 1960, afirma que la motivación es alta cuando los trabajadores creen que altos niveles de esfuerzo llevarán a altos niveles de desempeño, y que un alto desempeño llevará al logro de resultados deseados. La teoría de las expectativas es una de las más populares de la motivación en el trabajo, porque se centra en las tres partes de la ecuación de la motivación: recursos, desempeño y resultados. La teoría de las expectativas identifica tres grandes factores que determinan la motivación de una persona: expectativas, valor instrumental y valencia.

Esfuerzo (recurso) EXPECTATIVA ---> Percepción de una persona de la medida en que su esfuerzo resultará en un cierto nivel de desempeño.

Desempeño --> VALOR INSTRUMENTAL ---> Percepción de una persona de la medida en que un cierto nivel de desempeño resultará en la obtención de los resultados.

Resultados --> RESULTADOS ---> Qué tan deseable es cada uno de los resultados disponibles en un puesto o una organización para una persona.

De acuerdo con la teoría de las expectativas, los administradores pueden promover altos niveles de motivación en sus organizaciones si dan pasos para que las expectativas sean altas ( que la gente piense que si lo intenta, puede realizar su trabajo de excelencia), de que su valor instrumental es alto (que la gente piense que si realiza un trabajo de excelencia, obtendra ciertos resultados para sí), y de que su valencia sea alta (que la gente desee esos resultados).

TEORÍA DE LAS NECESIDADES.

La teorías de las necesidades sugieren que para motivar a su fuerza laboral, los administradores deben determinar cuáles son las necesidades que la gente trata de satisfacer en la organización, y luego verificar que la gente reciba resultados que satisfagan dichas necesidades cuando realiza un trabajo de excelencia y contribuye a la eficacia organizacional.

TEORÍA DE LA EQUIDAD.

De acuerdo a la teoría de la equidad, los administradores pueden promover altos niveles de motivación si la gente percibe que hay equidad en la organización, o que los resultados que se distribuyen son proporcionales a los aportes que se hacen. La equidad existe cuando una persona percibe que su propia razón resultado-aportación iguale la razón resultado-aporte de la persona que tome como referencia. La inequidad motiva a la gente a tratar de restaurar la equidad.

TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS.

La teoría de la fijación de metas sugiere que los administradores pueden promover altas motivaciones y desempeños si procuran que la gente luche por alcanzar metas específicas, difíciles. Es importante que la gente acepte las metas, se comprometa con ellas y que reciba retroalimentación por su trabajo.

TEORÍAS DEL APRENDIZAJE.

La teoría del condicionamiento operante sugiere que los administradores pueden motivar a la gente a un alto desempeño si emplea el reforzamiento positivo o el reforzamiento negativo (donde el reforzamiento positivo es la estratégia preferente). Los administradores pueden motivar a la gente a que evite conductas disfuncionales aplicando la extinción o el castigo. La teoría del aprendizaje social sugiere que la gente puede ser motivada también al observar la actuación de otros y recibir los premios respectivos, tras la aplicación del autorreforzamiento y de una alta eficacia personal.

PAGO Y MOTIVACIÓN.

Cada una de las teorías de la motivación examinadas se refiere a la importancia del pago, y sugiere que éste debe basarse en el desempeño. Los planes de pago por méritos pueden diseñarse a partir de la actuación del individuo, del grupo o de la organización, y pueden adoptar la forma de incrementos de sueldo o de bonos.

BIBLIOGRAFÍA

GARETH R. JONES, George M. Jennifer, Administración contemporánea, Mc Graw Hill, México 2006, p.p 457-484

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-y-comportamiento-organizacional.html

LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN (IT) Y SUS EFECTOS EN LA COMUNICACIÓN

Los avances en la tecnología de información han incrementado radicalmente la capacidad de los administradores para comunicarse con otros, así como para tener acceso rápido a información para la toma de decisiones. Tres avances que están teniendo un impacto fundamental en la comunicación administrativa son: INTERNET, LAS INTRANETS Y EL GROUPWARE.

INTERNET (www)

Internet es un sistema global de redes de computadoras al que es fácil unirse, y es utilizado por empleados de organizaciones en todo el mundo para comunicarse dentro y fuera de sus compañías.
En Internet, la World Wide Web es el "distrito de negocios" con capacidades multimedia. Las páginas Web de las compañías son como oficinas que pueden visitar los clientes potenciales. En atractivas presentaciones gráficas de las páginas principales, los administradores pueden informar sobre los bienes y servicios que ofrecen, las razones por las que los clientes deberían comprarlos, además de dónde y cómo comprarlos.
El uso de Internet para comunicarse está en explosión. Sin embargo, algunos administradores y organizaciones no hacen negocios a través de Internet. Es irónico que, por la misma razón por la que se creó la Internet y el origen de su popularidad -permite que millones de emisores y receptores de mensajes compartan vastas cantidades de información- han afectado su uso para ciertas transacciones de negocios por falta de seguridad.

INTRANETS

Un creciente número de administradores considera que la tecnología en que se basan la World Wide Web el Internet les permite mejorar la comunicación dentro de sus propias compañías. Estos administradores están aplicando la tecnología que permite compartir, mediante redes internas llamadas Intranets. Las intranets se usan no sólo en compañías de alta tecnología, sino que todas aquellas que quieran tener una organización eficaz.
Las intranets permiten que los empleados tengan muchas clases de información al alcance de sus manos (o de sus teclados). Directorios telefónicos y personales, manuales, cifras de inventarios, especificaciones de productos, información sobre clientes, notas biográficas de los altos ejecutivos y de los miembros de los consejos de administración, cifras globales de ventas, minutas de reuniones, informes anuales, calendarios de entrega y cifras actualizadas hasta el último minuto de ingresos, costos y utilidades, son apenas unos cuantos ejemplos de la información que se puede compartir mediante las Intranets.
Se puede ingresas a las Intranets con diferentes clases de computadoras, de modo que todos los miembros de una organización puedan vincularse entre sí. Las Intranets están protegidas contra intrusos indeseables, hackers o los competidores, mediante sistemas de seguridad (firewalls) que solicitan a todos los usuarios escribir su contraseña y otra información antes de permitirles acceso.
La ventaja de las Intranets radica en su versatilidad como medios de comunicación. Aunque algunos administradores se quejan de que la Internet está demasiada congestionada y que la World Wide Web es demasiado ostentosa, los administradores informados saben que el uso de la tecnología de Internet para crear su propia red de computadoras puede ser de las mayores contribuciones de esta tecnología a la eficacia organizacional.

EL GROUPWARE Y EL SOFTWARE DE COLABORACIÓN

El Groupware es un software de computadoras que habilita a los miembros de grupos y equipos de trabajo a compartir información para mejorar su comunicación e incrementar su desempeño.
Es más probable que los administradores puedan aplicar con éxito el Groupware en sus organizaciones como medio de comunicación cuando se reúnen ciertas condiciones:

1. El trabajo se basa en grupos o equipos, y se premia a los miembros, por lo menos en parte, por el desempeño del grupo.
2. El uso del Groupware tiene todo el apoyo de la alta gerencia.
3. La cultura de la organización recalca la flexibilidad y la participación del conocimiento, y la organización no tiene una estructura rígida de autoridad.
4. El Groupware se usa con un propósito específico y se le considera una herramienta que permite a los miembros del grupo o equipo trabajar con mayor eficiencia, no una fuente personal de poder o ventajas.
5. Los empleados reciben una capacitación adecuada en el uso de las computadoras y el Groupware.

La información se visualiza frecuentemente como fuente de poder, y la gente rechaza la idea de compartir información con otros mediante el Groupware.
También facilita la comunicación eficaz, pero no constituye la comunicación en persona.

EL SOFTWARE DE COLABORACIÓN

Facilita la comunicación en los equipos de trabajo.
El software de colaboración permite a los miembros de un equipo contar con un sitio de trabajo en línea en el que pueden publicar, compartir y guardar datos, reportes, bosquejos y otros documentos; pueden asimismo llevar sus calendarios, sostener conferencias en línea del equipo y tanto enviar como recibir mensajes.
Este software también pueden conservar y actualizar reportes de avances, encuestar a los miembros del equipo sobre diferentes asuntos, enviar documentos a los administradores, y hacer saber a sus usuarios qué otros miembros del equipo están también en línea en el sitio.
Contar con un área de trabajo en un sitio integrado en línea ayuda a que la información éste fácilmente disponible según se necesite, y auxiliar a los miembros del equipo a verificar que no pasen por alto información importante.

BIBLIOGRAFÍA
GARETH R. Jones, Jennifer M. George, Administración contemporánea, Ed. Mc Graw Hill, 4a ed, México 2006, p.p. 584-587

COACHING

COACHING

¿QUÉ ES EL COACHING?

El Concise Oxford Dictionary define el verbo to coach como (tutelar, adiestrar, dar indicaciones, comunicar hechos).
El Coaching está relacionado tanto con el modo de hacer estas cosas como con lo que se hace. En gran medida, el coaching da resultado a causa de la relación de apoyo entre el coach y la otra persona, y de los medios y el estilo de comunicación utilizados. La persona toma conciencia de los hechos no a través del coach sino de sí misma, estimulada por aquel. Por supuesto, el objetivo de mejorar el desempeño es fundamental, pero de lo que se trata es de averiguar la mejor manera de conseguirlo.

Coaching es una habilidad, un arte quizá, que requiere una profunda comprensión y una dilatada práctica si se pretende extraer su potencial. El atractivo del coaching reside en su profundidad e impacto, además se ilustra con analogías sencillas, extraídas no sólo de la empresa sino también del deporte.
El coaching es capaz de seguir la marcha de las dinámicas del equipo y presta atención a los procesos de grupo mientras apoya y libera al equipo para que éste se pueda concentrar en la tarea.
La esencia del coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.

ORIGEN DEPORTIVO DEL COACHING

Algo interesante que encontré, fue que el coaching fue originado por los deportes, ya que se utilizan coaches de tenis y de esquí, los cuales son considerados como monitores, y esto surge en el Reino Unido, en donde el adiestramiento de los deportes había avanzado, en donde se encontraba, un gran trecho hacia el coaching. Después llego la publicación del libro “The Inter Game of Tenis” (el juego interior del tenis) del autor Timothy Gallwey, en donde la palabra “interior” se utiliza para indicar el estado interno del jugador o, en palabras del autor: “el oponente que habita en la cabeza del propio jugador es más favorable que el que está al otro lado de la red”, lo que quiere decir es que el coach puede ayudar a un jugador a eliminar o reducir los obstáculos internos de su desempeño, fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones técnicas.

¿CUÁNDO DAR COACHING?

El coaching se debe aplicar cuando:

1. Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

2. Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.

3. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

4. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

CARACTERÍSTICAS

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

FUNCIONES DEL COACH

· Entre las principales tenemos:
· Liderazgo visionario inspirador
· Seleccionador de talentos
· Entrenador de equipos
· Acompañamientos de vendedores en el campo
· Consulto del desempeño individual de los vendedores
· Motivador y mentor de carrera
· Gestor del trabajo en equipo
· Estratega innovador


Lo malo de aplicar coaching ha dado como resultado la aparición de gerentes formados de manera inadecuada y apresurada, supuestos coaches, incapaces de satisfacer las expectativas de aquellos en quienes recae su labor.

MI DEFINICIÓN DE COACHING

El coaching es un conjunto de sistemas, herramientas, instrumentos, procesos, procedimientos y por supuesto de un grupo de personas que estará en desarrollo, ayuda a las mismas a mejorar sus destrezas a través de la retroalimentación basada en la observación del coach el cual le ayudará a aprender por medio de mecenazgo. También es una actividad que mejora el desempeño del personal en forma permanente, siempre y cuando este aplicándose le coaching.

BIBLIOGRAFÍA

WHITMORE John, Coaching el método para mejorar el rendimiento de las personas, Ed, Paidós, España 2002.

Consultado 15/10/09 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/coachinggerencial/default.asp

EJERCICIO DE NEGOCIACIÓN

Consistio en plantear una situación de compra y venta de un servicio, desde las dos partes, con el fin de realizar un acuerdo mutuo en la negociación.

Una Agencia turística quería hacer un viaje en una aereolina, eran 70 personas las que viajarían pero antes d que sucediera eso, las dos partes tenian que llegar a un precio por el servicio. Los dos encargados de las organizaciones tenian una meta:
El Administrador de la aereolinia tenía que cobrarle la mímima comisión para que sus ganacias njo se vieran afectadas, y el administrador de la agencía turística quería pedír una mayor comisión para que este ganara más. El intervalo más ideneo fue del 10 % de comisión.

No todos llegamos a un acuerdo, pero la mayoría hicimos un buen trabajo, ya que las dos partes ganaron.

Fue un ejercicio muy interesante y educativo, nunca habia hecho un ejercicio así, y me agrado mucho, ya que de esta forma podemos desarrollarnos mejor como profesionistas y así encaminarnos al éxito, con una preparación excelente.